從骨幹被提拔爲管理,新晉幹部要進行哪些轉變?這幾點值得注意
簡要回答
新晉幹部分爲兩類:一種是“空降”幹部;另一種是由基層打拼獲得上級認可進而被提拔。兩種類型的幹部,管理內容沒有差別,但在新晉的這段時間裏管理方式存在差異。對於“空降”幹部來講,增加了熟悉的環節。可對於由基層打拼被提拔的人而言,減少了這個環節,上級期待更好、更快的帶領團隊創造價值,過渡期相對較短。這就需要新晉管理者儘早在思維上進行轉變,從優秀員工到管理者轉變,以下幾點值得注意。
避免兩個極端的出現
新晉管理者最容易出現的兩個極端:
①強硬型。
組織賦予了自己權力,感覺可以控制下屬,所以,通常會低估未來的不確定性。試圖用權力壓服下屬,或許短期內會取得效果,卻很難避免濫用職權,導致下屬的怨聲載道。
同時,會出現團隊會放大管理者的決定,對其影響。可能一句不經意的話,就被無限放大。不是有這樣一句話嘛“領導的嘴,夥計的腿,領導動動嘴,夥計跑斷腿。”
一旦出現決策是失誤,很容易把小失誤放大成爲大問題。
②軟弱型。
曾經的業務骨幹,大家都是平級,雖然現在成爲了管理者,但大家平時關係要好,怕安排不動昔日的同事,於是本應該下屬的事情自己承擔。
當然也存在大家知根知底,昔日的同事,如今的下屬能力不如自己,又抹不開面子,與其讓他們做,不如自己利索的把事情做完。
很容易出現自己越幹越累,事情越來越多的情況。試想一下,如果管理幾個人,十幾個人這樣的事情勉強可以應付,但如果管理成百上千的人,無疑這種情況就會出現極大的風險。
從單維轉變到多維
對於基層員工而言,單維思考方式足以,只要把領導交代的事情做好即可,如果能力強,可以超越其他同事,那就是優秀員工,工作的重點基本在業務上。
可晉升爲管理者思維就變成了多維,要接受上級下達的任務,還要將任務分解,進行工作安排,指導下屬,甚至還要處理下屬之間存在的矛盾。
新晉幹部專注業務沒錯,但其他方面也必須要顧及到,否則很容易出現一邊倒的情況,領導不滿意,下屬有怨言,自己乾的累。
對於新晉幹部來講,從單維度轉變爲多維度的思考方式很重要。業務不能丟,那是安身立命的根本,但更多的精力要側重於管理上,而不是再一頭鑽到業務中,對其他事情毫不在意。
從單打獨鬥,到團隊協作
雖說在單位需要團隊協作,但作爲業務骨幹,完全可以獨當一面,單打獨鬥照樣可以拿出成績,因爲個體的成績更容易被發現。
可作爲管理者而言,已經不再是“我”,而變成了“我們”是團隊整體的成績。作爲新晉管理者,要懂得一個道理,一個人強不是真的強,而是大家在相互協作的基礎上,讓整體變得更強。
作爲基層員工就像是一個零件,只要發揮零件的優秀作用就可以,但作爲管理者就轉變成一個機器,只有一個零件發揮超常,並不能讓整部機器變得性能更強。所以,協調團隊之間的問題,就成爲了重點。
讓整部機器發揮出應有的性能,甚至是超常發揮性能。尤其是新晉管理者,這一點值得關注,使部署都能發揮其作用,或許沒有特別突出的人,但一定要使整部機器運轉正常。
在整部機器運轉的過程中,某個零件出現問題,局部修理零件即可,不能讓整部機器停止運轉。曾經是業務骨幹,起到的作用不過就是零件的作用,但成爲管理者就要對整部機器的正常運轉負起不可推卸的責任。
管理方式的轉變
曾經作爲業務骨幹,可以是團隊的領頭羊,自己衝鋒陷陣,後面的人在自己引領下跑得更快。
可作爲新晉管理者,雖然也擔負着領頭羊的作用,但更像是一個放羊人,因爲還要把握方向、時間,以及根據環境對領頭羊的方向進行調整。
業務骨幹更像是一個標杆,讓大家參照學習,有對標的對象,找到自身的不足,加以改進、彌補。可作爲管理者作用不僅如此,樹立何種標杆,才能實現管理意圖成爲了關鍵因素。
比如,需要衝鋒陷陣的人,就把能單打獨鬥的人設立爲標杆;需要聽話的人,就把執行力強的人設立爲標杆;需要鑽研技術的人,就把刻苦鑽研的人設立爲標杆……
曾經的骨幹是被設立標杆實現管理意圖,而新晉管理者需要根據自己的管理需求,重新設置標杆,在不同階段設立標杆的標準也有差異。
從領頭羊到放羊人的轉變過程,對於新晉管理者來講是一個難點,值得深度思考。
上下級之間的潤滑劑
前面提到了,作爲新晉管理者要從單維向多維的思維方式轉變,其中做好上下級的潤滑劑,是絕對不能忽視的作用。
上級的壓力,如何向下疏導;下級的不滿,如何轉化成上級的支持,類似的問題都是值得思考的方向。
比如,上級要業績更上一層樓,下達任務必然會加碼,把這些加碼的內容,通過分解,如何分配到每個人頭上。同時,下屬在加碼之後負面情緒,如何化解,以及如何向上級爭取到更多的資源傾斜,都是作爲新晉管理者需要做的事情。
完成上級下達的任務,爲下屬爭取更多的利益,傳達好上級的意圖,使下屬可以欣然接受;爲下屬爭取更多的利益,調動下屬做事的積極性,這樣才能扮演好新晉管理者的角色。
上級支持自己,下屬力挺自己,讓整部機器正常運轉,甚至超常發揮,潤滑劑在其中起到的不可忽視的作用。
寫在最後
有句話說得好:“管理是門藝術,能學到的是方法,學不會的是藝術。”對於從骨幹提拔爲管理者,這類型的新晉幹部,一定要在思維上進行轉變,這是一個從“我”,轉變到“我們”的過程,也是從優秀員工轉變爲優秀管理者的過程。
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